Nous sommes à mi-mandat et il n’est pas inintéressant de regarder si en plus d’avoir tenu nos engagements envers la population, la municipalité de Gennevilliers a tenu ses engagements envers le personnel communal.
C’est une question importante d’autant que les sujets de mécontentement existent pour le personnel communal qui subissent une baisse significative du pouvoir d’achat ces dernières années décidée par les gouvernements successifs qui s’ajoutent aux mesures antisociales prises par le gouvernement.
On ne fait pas tout bien il y a des sujets de mécontentements, des actions syndicales à mener envers notre ville. Des erreurs peuvent être commises, des divergences d’intérêts peuvent exister, l’action syndicale est légitime. Il faut aussi assumer des différences de responsabilités de gestion qui ne sont pas de même nature que les responsabilités syndicales. Les deux ayant leur légitimité. Mais on ne peut pas faire un trait d’égalité entre la politique municipale et la politique de Macron comme l’on fait des tracts syndicaux l’an passé. Je ne souhaite pas banaliser ce » tous pareils « , » tous pourris » car non seulement ce n’est pas vrai, mais cela atténue la réalité de ce qu’est une politique de droite. Le jour où la droite passe, il est souvent trop tard pour le regretter et il n’y a plus personne pour manifester !
J’invite tranquillement tout le monde à comparer notre ville aux autres villes autour de nous. Nous ne sommes pas les meilleurs sur tout, mais nous ne souffrons d’aucune comparaison au global.
J’ai relu ce que j’avais écrit à tous les agents communaux en 2014, et j’ai mis en rouge ce qui a été fait :
Je suis persuadé que pour faire plus et mieux pour les habitants de notre ville, il faut aussi améliorer le fonctionnement et l’organisation de notre Mairie. La nouvelle équipe municipale le fera sans prendre la place de la direction administrative. Rien ne serait pire qu’une confusion des genres. La direction générale doit assumer ses responsabilités administratives et les élus les leurs. Je compte donc conduire des changements à partir des préoccupations que j’ai entendues :
– en organisant une politique de ressources humaines plus attentive au suivi des dossiers de chacune et chacun d’entre vous En cours à la DRH et le maire adjoint au personnel reçoit tous les lundis
– en travaillant une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences portées par une politique de formation et d’accompagnement à la mobilité professionnelle choisie mise en oeuvre
– en organisant des rencontres élus et agents du service public permettant d’expliciter le sens de notre action politique et d’écouter votre » retour du terrain « . Je pense plus particulièrement aux agents en contact avec le public. Fait avec des réunions annuelles de tout le personnel et des rencontres sur le terrain du maire et du maire adjoint chargé du personnel
– en améliorant la communication interne, l’aide à l’encadrement et au personnel Fait et va encore s’améliorer
– en renforçant le rôle du Comité Technique Paritaire, les relations sociales avec vos organisations syndicales Fait
– en développant la mission d’aide à la décision des élus par l’encadrement fait
– en revitalisant notre relation au COS en concertation avec les représentants des agents Fait
– en veillant à un égal accès des femmes et des hommes aux emplois d’encadrement Fait sur le niveau direction, à faire niveau DGS
Vous pourrez aussi compter sur l’équipe municipale, pour être à vos côtés sur des revendications d’ordre national. Les élus sont présents dans de nombreuses manifestations
Au-delà de ce rapide point, j’ai demandé à Monsieur le directeur des ressources humaines de me faire une note sur le bilan de la politique RH de 2014 à 2017. Je vous en livre lecture dans l’intégralité.
Bilan de la politique du personnel 2014-2017
Préambule
Lors de la campagne pour les élections municipales de 2014, Monsieur le Maire s’exprimait en direction des agents communaux en souhaitant une politique des ressources humaines plus attentive au suivi des dossiers des agents. Il insistait également sur la nécessité d’engager une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences portées par une politique de formation et d’accompagnement à une mobilité professionnelle choisie. L’attention portée à ces questions devait se traduire également par des rencontres régulières entre les élus et les agents du service public permettant d’expliciter le sens de l’action politique et d’écouter le « retour du terrain ».
Le défi n’était pas évident : faire face au nouveau contexte budgétaire auquel sont soumis les collectivités territoriales sans remettre en question une politique des ressources humaines garantissant la promotion sociale des agents, la lutte contre la précarité, l’adaptation des compétences permettant de prendre en compte l’évolution des métiers et de répondre aux orientations politiques de la Municipalité.
Réorganiser la Direction des ressources humaines
La Direction des ressources humaines, pivot d’une politique du personnel renouvelée, a dû se réorganiser. Cela s’est traduit, notamment, par le renforcement du Système informatique (SI-RH), le développement du secteur prévention-santé et dernièrement la fusion des services GPEEC et Formation. La DRH a également été durant cette période l’un des acteurs de la modernisation de l’administration communale. En témoignent la collaboration renforcée avec la trésorerie principale par la dématérialisation en 2015 du flux de paye attendue depuis de nombreuses années par notre comptable. Gennevilliers a été la première collectivité à avoir dématérialisé le s pièces justificatives transmises au Trésorier en appui des mandats de paye.
La DRH a surtout été, dans la dernière période, en pointe dans la réorganisation de notre administration à travers sa participation active au Plan pluriannuel de modernisation (PPM) et à l’issue par la mise en place d’un dialogue de gestion avec l’ensemble des directions municipales ; ceci afin que soient tenus ses objectifs budgétaires. Cet engagement de la DRH s’est également manifesté par la création en 2018 d’un poste de conseiller stratégique en organisation et en évaluation des politiques publiques municipales ayant entre autres pour objectifs l’optimisation et l’accroissement de la performance de l’administration, l’évaluation de l’action publique, l’accompagnement des directions dans le cadre du projet de modernisation de l’administration. Cette mission aura à ce titre en responsabilité le pilotage de dossiers transversaux (nouveau régime indemnitaire RIFSEEP, digitalisation de nos modes de fonctionnement internes, égalité hommes/femmes, etc…) Gennevilliers a ainsi décidé de renforcer le travail déjà engagé sur le nouveau régime indemnitaire dans l’intérêt des agents municipaux. De ce fait, à l’exception de la ville d’Asnières, qui a mis en place le nouveau régime indemnitaire pour ses agents de la filière administrative, aucune autre commune de l’EPT ne s’est encore engagée dans cette voie.
Maitriser la masse salariale sans remettre en cause la politique sociale en direction du personnel
Les éléments de la prospective financière ont conduit la collectivité à devoir encore mieux maîtriser son budget du personnel (celui-ci représente 55% du budget de fonctionnement). Les objectifs annuels assignés à chaque budget primitif ont été tenus sans remettre en cause la politique sociale de la Municipalité et la lutte contre la précarité.
Entre 2013 et 2017, les effectifs communaux ont progressé passant de 1441 agents en 2013 à 1550 en 2017, soit une augmentation de 7.3%. Plusieurs dizaines de poste ont été créés notamment dans le secteur éducatif (agents auprès d’enfants et personnels techniques dans les crèches, agents d’entretien dans les écoles). A titre d’illustration, s’agissant de la Direction de l’enseignement et des services scolaires (DESS), 16 postes ont été créés en 2014, 10 en 2015, 1 en 2016, 7 en 2017 soit un total de 34 postes créés. On peut préciser que l’évolution des effectifs de la ville est bien supérieure à celle des villes de la petite couronne dont l’évolution des effectifs fonctionnaires et contractuels de 2013 à 2015 demeure stable avec une augmentation qui s’élève seulement à 1.5%.
Cette évolution s’est accompagnée d’une progression de l’emploi titulaire et donc d’une réduction de la précarité. Le taux d’agents titulaires a progressé sur la période 2014-2017 passant de 73% à 78%. Près d’une soixantaine d’agents contractuels a été titularisée à l’occasion des deux vagues de sélection professionnelle de 2014 et de 2017. Sur cette période, plusieurs dizaines d’agents ont été mis en stage puis titularisés sur le premier grade (notamment à l’occasion de la création des 54 postes d’animateurs décidée dans le cadre de la mise en œuvre locale de la réforme des rythmes scolaires de 2014, les « TAP »). Les emplois d’avenir qui étaient arrivés au terme de leur stage de 3 années ont été (sous réserve de leur manière de servir) titularisés et intégrés aux effectifs municipaux. Certains l’avaient été sans attendre la fin de leurs trois années de stage à l’occasion de vacances de poste dans les services où ils étaient affectés.
En outre, la Ville a décidé entre 2014 et 2016 l’attribution de plusieurs indemnités visant à tenir compte des spécificités propres aux fonctions de certains agents. A ce titre, ont ainsi, bénéficié :
– D’une attribution d’indemnité pour horaires décalés : les agents au grade d’attaché qui exercent aux affaires civiles.
– D’une indemnité de responsabilité (240€ pour les catégories C et 150€ pour les B) : les coordinateurs TAP.
– D’une indemnité de 85€ pour responsabilités d’une augmentation de l’IAT technique : les chefs d’équipe des services techniques.
Enfin, on peut souligner, la revalorisation du taux de rémunération des agents du centre nautique et des médecins exerçant en PMI afin de reconnaître la spécificité des conditions d’exercices des agents concernés.
Le taux d’emploi de travailleur handicapé a quant à lui fortement augmenté entre 2014 et 2017 permettant à la collectivité de respecter ses engagements au-delà de l’obligation légale des 6% d’emploi. L e taux d’emploi direct de personnes handicapées est passé de 5,6 % en 2014 à 6 ,7 % en 2017. On peut relever que le taux d’emploi des personnes handicapées des collectivités de la petite couronne est de 5.89% selon le dernier bilan social réalisé en 2015.
Dans le même temps, et malgré un contexte budgétaire contraint, la Municipalité a tenu son engagement qui consistait à ne pas utiliser le déroulement de carrière des agents comme levier de cette nécessaire maîtrise de la masse salariale. A ce titre d’illustration, le déroulement de carrière des chefs d’équipe de la filière technique a été réformé en 2015 de telle manière à leur offrir une reconnaissance en termes de rémunération à chaque avancement de grade, ce qui n’était pas le cas jusqu’alors. Autre exemple, en fin d’année 2017, les postes d’encadrement de proximité qui étaient pour un certain nombre d’entre eux exclusivement positionnés sur des grades de catégorie C (adjoint technique, agent de maîtrise) ont également été ouvert sur le cadre d’emploi de catégorie B (technicien territorial).
A chaque occasion, la Municipalité, dans le cadre de sa politique de promotion sociale a opté pour la situation la plus favorable à l’agent. Ainsi tous les agents respectant les critères locaux ont été promus. En fin d’année 2017, notre collectivité a décidé de faire bénéficier à 323 agents de la Ville et 16 agents du CCAS, d’un avancement de grade comme leur permettaient certaines dispositions statutaires. Ceci représente pour la Ville et pour le CCAS respectivement 87,30 % et 80 % des promouvables. Ce sont près de 27 % des fonctionnaires titulaires de la collectivité qui ont été ainsi proposés. À titre comparatif, en 2016, 61 agents avaient bénéficié de l’avancement de grade. Soit une progression de 455% entre 2016 et 2017. Cet effort financier (350 000 € en année pleine) représente un effort financier sans commune mesure pour la collectivité. Rares sont les collectivités territoriales qui ont pu ou voulu faire ce même choix. On peut ainsi souligner, que parmi les six autres villes qui composent l’EPT, Gennevilliers est la collectivité qui assure le meilleur avancement de ses agents quand les autres appliquent un avancement au cas par cas ou sous conditions particulières (atteinte d’une fourchette de points définie par la collectivité notamment).
Mieux protéger le personnel communal par le renforcement de la politique locale en matière de prévention des risques professionnelles
En matière de politique de prévention des risques professionnelles, les avancées ont été notables. La création en 2014 d’un service dédié a permis de réaffirmer cette politique.
Le Document unique (D.U.) a été mis à jour et une convention avec le CIG sur la mission d’inspection a été signée. Cette mission s’est mise en œuvre par des visites sur site donnant lieu à la production d’un rapport d’inspection adressé à la collectivité. L’objectif de ces visites est d’établir un bilan global lié à l’application de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. A partir des mesures proposées par l’A.C.F.I. (Agent Chargé de la Fonction d’Inspection des règles d’Hygiène et de Sécurité), la collectivité réalisera un plan d’actions de prévention et l’échelonnera sur plusieurs années en fonction des priorités identifiées et du budget. Au titre de sa mission de conseil, l’A.C.F.I. apporte depuis quelques mois un appui méthodologique à la collectivité en matière de lutte contre l’absentéisme.
Un Socioscope, baromètre social, a été mis en œuvre. La question de la qualité de vie au travail constituant l’une des priorités du mandat de la nouvelle équipe municipale, cette dernière a lancé en 2015, en 2016 et en 2017 une grande enquête auprès de tous ses agents. Cette évaluation a pour but d’établir une photographie objective et annuelle du vécu au travail des agents afin de dégager des pistes de solution et des axes d’amélioration. Cette enquête constitue, en outre, une des composantes du plan d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux. Si la participation reste modeste, les résultats ont d’ores et déjà permis de mettre en œuvre un certain nombre d’actions en direction du personnel communal.
Une charte de prévention des risques liés aux addictions a été élaborée et adoptée en CHSCT. Celle-ci avait pour but d’améliorer la santé des agents mais aussi de prévenir les accidents de service. Cette charte est une démarche transversale qui tient compte des droits, des obligations et des responsabilités de chacun. Elle doit doter tous les acteurs, agents, encadrants et accompagnants d’outils permettant une véritable prise en charge des situations à risque et une aide aux personnes en difficulté.
Le règlement intérieur de la collectivité a été publié. Répertoriant notamment les droits et les devoirs des salariés en termes d’hygiène, de sécurité et de discipline. Le règlement intérieur permet de donner un cadre commun à tous les agents. Il constitue, par ailleurs, un excellent outil de gestion des ressources humaines en agissant directement sur la prévention des risques professionnels. Celui-ci a également été validé en séance du CHSCT.
En matière de condition de travail, on peut indiquer, & agrave; titre de comparaison, que le temps de travail annuel des agents de la collectivité se situe parmi les plus faibles du T5.
Les partenariats avec les organismes mutualistes ont été développés. La collectivité entretient des relations partenariales avec les organismes mutualistes et a développé, à ce titre, des actions de prévention. Plusieurs journées de sensibilisation ont été organisées depuis 4 ans au sein de la collectivité en direction de l’ensemble du personnel avec ces partenaires : nutrition, activités physiques, gestion du stress, sophrologie, sécurité routière, prévention en matière d’addictions (alcool, drogues, médicaments).
Enfin, la Ville a maintenu sa politique sociale en direction du personnel. La participation de la Ville aux coûts de la protection sociale de ses agents (complémentaire santé et garantie maintien de salaire) a été revalorisée à deux reprises. Mise en place en 2013, elle a été revalorisée une première fois en 2017 et elle l’est une nouvelle fois en 2018. Le budget consacré à cette prestation sociale représente un budget annuel de 500 000 €.
En vertu de ces revalorisations successives, les agents communaux gennevillois bénéficient d’une participation employeur mutuelle et prévoyance nettement supérieure à celle des autres villes du territoire ou du département. A titre d’exemple, là où la participation de la ville en matière de mutuelle atteint 32 € par mois pour un agent de catégorie C, elle s’élève à 2 € à Colombes, 16 € à Asnières pour atteindre un montant équivalent uniquement à Clichy la Garenne.
En matière de prévoyance (c’est-à-dire la garantie maintien de rémunération), là encore, la Ville réalise un effort considérable avec une participation employeur deux à cinq fois supérieure aux autres villes (pour un agent de catégorie C, la participation de la ville s’élève à 18.75 €, contre 3 € au CD92, 5 € à Asnières, ou encore 1 € à Colombes).
Et sur la même période, la Ville a revalorisé la subvention accordée au Comité des œuvres sociales au titre des chèques vacances à hauteur de 20 %.
Adapter les compétences afin de répondre à l’évolution des métiers et répondre aux orientations de la Municipalité.
Les questions de mobilité, et de formation ont également fait l’objet d’une attention particulière : mise en œuvre d’une procédure de reclassement des agents et signature d’une convention avec le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP) pour un financement des actions à hauteur de 268 000 € sur 3 ans ; mise en œuvre de l’ « entretien professionnel » (se substituant à l’évaluation annuelle) valorisant les problématiques de carrière, de mobilité et de formation des agents ; plan de formation exigeant ; engagement de la refonte de l’ensemble des profils de poste de la collectivité, préalable à la révision du régime indemnitaire en 2018. Enfin, la mise en place des permanences de l’élu le lundi matin, a permis à près de 200 agents d’être reçus depuis le début du mandat.
Aux services actuels de la GPEEC et de la formation s’est substitué un service développement des compétences RH composé de trinômes polycompétents. La formation des équipes a commencé en interne depuis le mois de février 2017 : formations collectives menées par les cadres des deux services d’origine tant sur les aspects de recrutement que ceux de la formation
Le sens de cette fusion des deux services est pour la DRH de mieux répondre aux besoins des services municipaux : accompagner les mobilités internes au moyen d’un suivi individualisé adapté, améliorer, lorsque cela est nécessaire, l’adéquation entre les postes et les compétences (point carrière, mobilité, formation, etc.) et favoriser la qualité de vie au travail.
Pour les agents de ces deux services, les objectifs en faveur d’un tel rapprochement sont pour chacun d’entre eux de devenir progressivement polyvalents sur un spectre d’activités variées et de fonctionner dans une logique de transversalité avec les directions opérationnelles en mettant en œuvre une organisation collégiale entre les responsables d’équipe de développement des compétences RH (logique de co-développement pour trouver des solutions collectives).
Ce service intègre également la mission « reclassement et maintien dans l’emploi ». Un agent chargé du reclassement et du maintien dans l’emploi est dédié à 100 % sur cette problématique depuis juin 2014. Cette chargée du reclassement et du maintien dans l’emploi travaille pour accompagner au mieux l’ensemble de ces agents. A ce titre, une procédure du maintien dans l’emploi et du reclassement a été mise en place et a été validée en CT en juin 2014. La Ville a signé une convention pluriannuelle avec le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP) pour la période 2016-2018. Le FIPHFP a accordé à la Ville un budget de près de 268 000 € sur ces 3 années.
Enfin, sur la question de la mobilité, un premier Forum des métiers a été organisé en 2017. Cette initiative a été un succès avec près de 500 participants et une dynamique qui a participé au décloisonnement des services municipaux et au développement d’une culture interne de la mobilité. Cette initiative sera renouvelée en 2018.
En matière de formation, les axes définis en début de mandat ont été mis en œuvre conformément aux engagements pris :
- L’accompagnement à la mise en œuvre locale de la réforme des rythmes scolaires.
Une formation a permis à plusieurs dizaines d’animateur d’obtenir un Certificat de qualification professionnelle (CQP). Un premier groupe était composé de 13 agents. 11 agents ont obtenu leur CQP. Une seconde session a été lancée (16 agents concernés).
Des formations transverses ont été organisées : « Handicap » (42 agents), « sécurité » (54 agents), « pause méridienne » (347 agents).
Des formations aux « parcours TAP » également : « Les temps calmes » (13 agents), « Découverte musicale » (20 agents), « Eveil au spectacle » (20 agents), « Animer la lecture » (20 agents), « Egalité fille-garçon » (19 agents), « Droit de l’enfant » (20 agents), « Prévention routière » (20 agents), « Astronomie » (14 agents), « Traitement de texte » (18 agents) et « Multimédia » (16 agents).
- Les formations « encadrement ».
Une attention a été portée quant à l’amélioration de la qualité de l’encadrement des services. Cela s’est traduit par la mise en œuvre de formations en direction de l’ensemble de l’encadrement : du Directeur général des services à l’encadrant de proximité.
L’objectif était de permettre à chaque encadrant de mieux appréhender et gérer la diversité de ses responsabilités tout en veillant à une constante motivation et performance de ses équipes. Sur les années 2016 et 2017, tous les membres de la Direction générale auront été formés sous la forme d’un coaching individuel représentant 49 jours de formations (7 séances, réparties en demi-journées, sur une période de 7 mois).
Concernant les directeurs, sur l’année 2016, 22 d’entre eux auront été formés représentant 132 jours de formation (6J/agent).
S’agissant de l’encadrement de proximité (responsables de service, chefs d’équipe, directeur d’accueil de loisirs, etc.), sur l’année 2016 ont été organisés 10 groupes composés en interservices concernant 115 agents formés pour 460 jours de formation (4J/Agent). Pour l’année 2017, 11 groupes composés en Interservices ont réuni 132 agents pour 728 jours de formation (4J/agent).
- Les formations sur la « diversité » de Clair Michalon.
Trois conférences sur la « Diversité » de Clair Michalon, ethnologue, ont été organisées dans la salle du Conseil municipal en direction des agents en contact avec la population : 153 agents ont été sensibilisés à l’occasion de la conférence « une nouvelle lecture de la diversité pour comprendre le monde actuel », 68 agents formés sur l’atelier « espace public et rapport à la loi » et 51 agents sur l’atelier « diversité ».
- L’adaptation des compétences prenant en compte l’évolution des métiers et les objectifs municipaux.
Afin de mieux répondre aux problématiques de mobilité interne et de parcours professionnels, le budget consacré à la formation (hors cotisation de la Ville au CNFPT) a été substantiellement révisé pou r l’année 2018 passant de 150 000 € en 2017 à 247 000 € en 2018 (soir une augmentation de 65 %). A ce budget s’ajoute celui dédié aux animateurs du service enfance (budget « TAP » de 30 000 €) et aux personnels municipaux et départementaux des crèches (20 000 €).
Sur ce plan, la Ville s’est largement démarquée des autres collectivités de la petite couronne. On rappellera à ce titre, que le bilan social 2015 du CIG (qui regroupe l’ensemble des données des villes affiliées de la petite couronne) soulignait une diminution des départs en formation pour toutes les catégories hiérarchiques d’agent. Le nombre de jour de départ en formation des communes de la petite couronne est en moyenne de 2,2 jours par agent. A Gennevilliers, il est en moyenne de 7,3 jours par agent dont 4,8 jours au CNFPT.
Renforcer le dialogue social
La mise en œuvre de l’ensemble de cette politique RH n’a été possible que par la mise en place d’un dialogue social renforcé. Concrètement cela s’est traduit par la mise en place de séances mensuelles du Comité technique et du CHSCT redynamisé, la relecture et la signature du protocole sur les droits syndicaux, la décision de soumettre aux instances représentatives (CT, CHSCT) les décisions du Bureau municipal ou encore l’engagement du travail avec les organisations syndicales sur les contraintes liées à la prise de congés dans certains secteurs de l’administration qui a conduit à l’abandon des « dérogations » à la circulaire générale des congés.
Pour rappel et comme évoqué plus haut ; à titre individuel, près de 200 agents ont été reçus depuis 2014 à l’occasion des permanences organisées chaque semaine. Ainsi, les agents qui le souhaitent sont reçus par Philippe Clochette, Adjoint au Maire au personnel et le Directeur des ressources humaines.
Arnaud Le Pors
DGA-RH
